Structurer la fonction commerciale quand elle n’existe pas (ou plus)

Dans beaucoup de PME et de PMI, la fonction commerciale s’est construite au fil de l’eau : le dirigeant a pris les premiers clients, les techniciens ont fait un peu de commercial « en plus », et l’organisation repose souvent sur quelques personnes clés. Parfois, il n’y a jamais eu de véritable directeur commercial. Parfois encore, le départ d’un manager a laissé un vide. Or, l’absence de structure commerciale peut fragiliser l’entreprise au moment même où elle cherche à se développer, à sécuriser sa croissance ou à préparer une cession. La bonne nouvelle ? Structurer la fonction commerciale ne nécessite pas forcément de recruter immédiatement un directeur commercial expérimenté, ni de transformer l’organisation en profondeur. Il s'agit avant tout de poser quelques fondations simples et progressives.

Pourquoi structurer la fonction commerciale ?

Même avec des équipes compétentes et motivées, l'absence de gouvernance commerciale claire entraîne souvent :

• Des efforts dispersés, selon les agendas de chacun

• Des priorités qui varient d’une semaine à l’autre

• Des opportunités commerciales mal exploitées

• Une dépendance excessive à la personne du dirigeant

  
  

En structurant la fonction commerciale, on cherche avant tout à :

• Donner de la visibilité sur l’activité et les résultats

• Sécuriser les clients existants et les revenus futurs

• Répartir les responsabilités de manière lisible

• Faciliter la transmission et la montée en puissance progressive de l’équipe

  
  

L’objectif n’est pas de compliquer, mais de sécuriser.

5 étapes concrètes pour démarrer

Etape 1 : Faire l’état des lieux

Avant toute chose, il faut savoir comment l’activité est réellement pilotée aujourd’hui :

• Qui gère les prospects ?

• Qui prépare et négocie les offres ?

• Qui relance les clients ?

• Où sont stockées les informations clients ?

  
  

Très souvent, cet inventaire permet déjà d’identifier des zones de fragilité (ou de dépendance excessive).

Etape 2 : Poser quelques indicateurs de pilotage

Pas besoin de multiplier les tableaux complexes. Quelques indicateurs clés suffisent :

• Nombre de rendez-vous réalisés

• Taux de transformation des devis en commandes

• Répartition du chiffre d’affaires par client, par gamme ou par canal

• Niveau de récurrence et de sécurisation des ventes

  
  

L’enjeu est de disposer d’une lecture simple et partagée de l’activité.

Etape 3 : Instaurer un rythme de pilotage régulier

Dans une petite structure, un point d’avancement hebdomadaire suffit souvent :

• Suivi des affaires en cours

• Identification des blocages

• Préparation des prochaines actions

  
  

L’essentiel est de sortir du pilotage informel au jour le jour.

Etape 4 : structurer les outils de suivi

Même sans CRM sophistiqué, un fichier partagé, bien conçu et rigoureusement tenu à jour peut jouer ce rôle. L’objectif est de :

• Centraliser les informations

• Sécuriser les historiques clients

• Faciliter la transmission en cas de changement d’équipe

  
  

Etape 5 : Préparer la montée en puissance

En documentant progressivement les dossiers, les méthodes de travail, les argumentaires et les plans de compte, vous préparez le terrain pour qu’un futur directeur commercial ou un manager intermédiaire puisse reprendre le flambeau sans repartir de zéro.

Un point clé : rassurer les équipes

Structurer ne veut pas dire contrôler.

Certains collaborateurs peuvent craindre une perte d’autonomie ou un excès de reporting.

Il est important d’expliquer que la structuration vise à :

• Fluidifier le travail de chacun

• Clarifier les priorités

• Sécuriser les clients et les résultats

  
  

La structure est là pour soulager, pas pour alourdir.

Faites le point : votre grille d’autodiagnostic express

Prenez quelques minutes pour évaluer votre situation :

Affirmation	Oui / Non
Les principaux clients sont suivis par plusieurs personnes (et pas uniquement par moi).
Je dispose d’un tableau de bord simple du carnet de commandes et du pipeline commercial.
Mon fichier clients est à jour, complet et qualifié.
Aucun client ne pèse plus de 20% du chiffre d'affaires total.
Les règles de prix, remises et marges sont formalisées et connues des équipes.
Une part significative du chiffre d'affaires est sécurisée (contrats, récurrence, engagements pluriannuels).
Je peux présenter des indicateurs de performance commerciale à jour (marges, taux de conversion, par segment).
L’équipe commerciale fonctionne de manière autonome, sans mon intervention quotidienne.
J’ai commencé à transmettre la relation client à mes managers ou collaborateurs.
Un plan de développement commercial réaliste existe pour les 3 prochaines années.

Interprétation rapide

• 8 à 10 "Oui" : votre gouvernance commerciale est bien posée.

• 5 à 7 "Oui" : les bases sont là, mais certains points doivent être sécurisés.

• Moins de 5 "Oui" : la structuration est prioritaire pour sécuriser votre activité.

En résumé

Structurer la fonction commerciale quand elle n’existe pas encore n’a rien d’un chantier complexe. Quelques étapes simples permettent très vite de sécuriser vos clients, de stabiliser la croissance et de vous dégager du temps en tant que dirigeant.

Envie d’y voir clair sur vos priorités immédiates ?

C’est le type d’accompagnement que je réalise. Un simple échange permet souvent d’identifier rapidement les premières actions concrètes.