Reprendre une PME/PMI : comment éviter le trou d’air commercial dans les 6 premiers mois

Reprendre une PME ou une PMI, ce n’est pas seulement hériter d’un outil de production, d’un fichier client ou d’un savoir-faire. C’est aussi reprendre une histoire, un style de direction, une relation commerciale souvent très incarnée.

Et dans les six premiers mois, cette relation peut vaciller. Clients dans l’attente, commerciaux désorientés, prises de décision suspendues… Le risque de trou d’air commercial est bien réel, même lorsque l’activité est solide et que la transmission s’est bien passée sur le papier.

La bonne nouvelle ? Ce risque se pilote. Il ne s’agit pas de tout changer, mais de poser quelques actes simples pour préserver la dynamique, rassurer le marché et garder la main sur les priorités.

Pourquoi ce moment est si fragile

Dans les PME et les PMI, la relation client repose souvent sur une logique de confiance directe, voire personnelle. Le départ d’un dirigeant, ou l’arrivée d’un nouveau, peut générer beaucoup d’incertitude, à tous les niveaux.

Vous devez à la fois :

• comprendre les codes internes non écrits,

• maintenir les performances,

• et faire émerger peu à peu votre propre vision.

Pendant ce temps-là, le pipeline se fige. L’équipe « attend de voir ». Les clients se taisent, ou regardent ailleurs.

Ce trou d’air, s’il n’est pas anticipé, peut mettre à mal la trésorerie, la dynamique et la crédibilité du repreneur dès le départ.

Ce que doit permettre une reprise bien pilotée

Une reprise commerciale réussie ne se joue pas sur un changement de logo ou un discours ambitieux. Elle repose sur

3 intentions claires :

1. rassurer sans surjouer,

2. préserver la fluidité commerciale,

3. commencer à structurer, sans casser l’existant.

Dans une PME ou une PMI, les équipes sont souvent très opérationnelles et peu formalisées. Une reprise bien pilotée doit donc permettre de :

• sécuriser les clients sensibles ou à risque,

• stabiliser les process commerciaux existants (même imparfaits),

• garder l’énergie sur le terrain,

• et identifier les premiers leviers d’amélioration — sans révolution immédiate.

5 étapes concrètes pour éviter le trou d’air

Étape 1 : Identifier les clients stratégiques dans les 15 premiers jours

Qui sont les clients fidèles, influents, instables ? Quels comptes reposent sur une relation de confiance fragile ? Priorisez les échanges directs, ne déléguez pas ce contact.

Étape 2 : Comprendre les règles du jeu internes

Comment sont prises les décisions commerciales ? Qui fait quoi ? Y a-t-il des dépendances critiques (ex : personne-clé qui « sait tout ») ? Prenez le temps d’écouter avant d’intervenir.

Étape 3 : Poser un cadre simple et rassurant

Ce que les équipes attendent, ce n’est pas une vision à 10 ans. C’est un cap clair pour les 3 à 6 prochains mois. Qui valide les prix ? Qu’est-ce qu’on continue ? Qu’est-ce qu’on fige temporairement ? Dites-le.

Étape 4 : Suivre 2 à 3 indicateurs clés

Nombre de rendez-vous client, chiffre d’affaires entrant, sollicitations spontanées… Cela suffit souvent à détecter une baisse d’élan — et à agir avant qu’elle ne devienne structurelle.

Étape 5 : Prévoir un premier point structurant à 90 jours

Plutôt qu’un audit formel, posez un jalon : où en est l’activité commerciale ? Qu’est-ce qui fonctionne ? Où sont les tensions ? Cela vous permettra de cadrer les prochaines étapes de manière partagée.

Un point clé : rester lisible

Dans une petite structure, les signaux faibles sont immédiats : un collaborateur qui ralentit, un client qui ne répond plus, un fournisseur qui pose des questions.

Votre rôle n’est pas de tout porter, mais de rester lisible :

• sur vos priorités,

• sur vos attentes,

• et sur votre capacité à piloter sans bousculer inutilement.

Une reprise réussie ne se juge pas sur l’organigramme, mais sur la capacité à maintenir la confiance autour de vous.

Faites le point : votre grille d’autodiagnostic express

Répondez par oui ou non à ces affirmations.

Cela vous aidera à mesurer votre niveau de sécurisation commerciale post-reprise :

Affirmation	Oui / Non	Affirmation	Oui / Non
Je connais les 10 clients les plus stratégiques de l’entreprise.		J’ai pris un contact direct avec eux dans le premier mois.
Les fonctions commerciales sont claires et identifiées (même informelles).		Un tableau de bord simple permet de suivre l’activité hebdomadaire.
J’ai identifié les personnes-clés qui détiennent l’historique client.		J’ai posé un cadre sur les règles de remise, de prix ou de validation.
Un point commercial avec l’équipe est prévu au bout de 3 mois.		Je me sens à l’aise pour piloter ou déléguer les sujets commerciaux urgents.

Interprétation rapide

7 à 10 “Oui” : la reprise est bien engagée. Vous pouvez commencer à structurer.

4 à 6 “Oui” : le socle est présent, mais fragile. Prenez du temps pour sécuriser.

Moins de 4 “Oui” : le risque de trou d’air est réel. Un appui extérieur peut être utile.

En résumé

Reprendre une PME ou une PMI, c’est un acte fort. Mais ce n’est pas parce que l’activité tourne qu’elle va continuer sur sa lancée. Le rôle du dirigeant-repreneur, dès les premières semaines, est de préserver ce qui fait la valeur : la relation client, la capacité à vendre, l’engagement de l’équipe. Ce que vous ferez, ou oublierez de faire, commercialement, dans les 100 premiers jours, aura des effets pendant plusieurs années.

Envie d’y voir clair sur vos priorités ?

C’est le type d’accompagnement que je réalise. Un simple échange permet souvent d’identifier rapidement les premières actions concrètes.